Chia sẻ tại một sự kiện dành cho các CEO mới đây, ông Lưu Trung Thái - Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) cho rằng điểm nghẽn của doanh nghiệp trong quá trình mở rộng quy mô đôi khi lại nằm ở chính người đứng đầu.
Theo ông, khi quyền lực tập trung tuyệt đối vào người sáng lập, các quyết định cơ bản đều bị dồn vào một người, từ đó khiến quá trình xử lý công việc của cả bộ máy bị đình trệ.
“Tôi cũng có khi là điểm nghẽn và hiện nay đúng là đôi khi có một chút, tôi nhìn thấy và điều chỉnh. Khi tổ chức lớn thì cần ra quyết định theo hệ thống, nhiều người ra quyết định trong một tổ chức, nếu không giải được bài toán này thì việc ra quyết định sẽ bị chậm”, Chủ tịch MB thẳng thắn chia sẻ.
Ông Lưu Trung Thái - Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Quân độiKể về bài học thực tế của bản thân, ông Lưu Trung Thái nhắc lại quá trình vực dậy Công ty CP Chứng khoán Thăng Long, nay là Chứng khoán MB (MBS).
Theo ông Thái, thời điểm năm 2000, công ty này từng tăng trưởng thần tốc chỉ trong khoảng 2 năm nhờ một CEO rất thông minh, khi đưa ra cơ chế trả lương và thu hút nhân tài dựa trên giá trị giao dịch của từng môi giới. Mô hình này giúp Chứng khoán Thăng Long nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 về thị phần môi giới tại Việt Nam, với hơn 10% thị phần.
Tuy nhiên, chỉ 2 năm sau, những vấn đề bắt đầu bộc lộ. Hoạt động tự doanh thua lỗ, cho vay ký quỹ (margin) phát sinh vấn đề, trong khi khi thị trường chung lao dốc, Chứng khoán Thăng Long không có phương án xử lý tình huống xấu, dẫn tới thua lỗ lớn.
Đứng trước nguy cơ mất một khoản tiền rất lớn, ông Lưu Trung Thái được ban lãnh đạo MB giao nhiệm vụ trực tiếp sang tái cơ cấu công ty.
Ông nhớ lại: “Khi đó, nếu MB chọn cách bỏ đi thì Chứng khoán Thăng Long làm lỗ khoảng 2.000-2.500 tỷ đồng trên tổng vốn điều lệ của ngân hàng cỡ 7.000-8.000 tỷ đồng, tiền này to lắm, sẽ có người phải từ chức. Nhưng vì quyết tâm cứu nên giờ quy mô của Chứng khoán MB đứng thứ 6-7 gì đó, vốn hóa đã có lúc vượt trên 1 tỷ USD”.
Khi bắt tay vào giải cứu, ông Thái nhận ra bài toán ra quyết định tại công ty chứng khoán này thực ra rất cụ thể: lựa chọn danh mục cổ phiếu nào được cho vay, tỷ lệ cho vay bao nhiêu, lãi suất thế nào, khi nào gọi bổ sung ký quỹ (call margin) và khi nào bán giải chấp (force sell).
Ông cùng một cộng sự đã thiết kế lại toàn bộ hệ thống kiểm soát này chỉ trong 2 tuần. Theo ông, hệ thống sau đó đã vận hành an toàn trong suốt 15 năm.
“Sửa xong một cái là tôi đi chơi thôi. Trao quyền là tốt, nhưng trao có kiểm soát lại là câu chuyện khác. Chúng ta cần nhìn thấy và giải bài toán này”, ông Thái chia sẻ.
Từ thực tiễn điều hành, Chủ tịch MB chỉ ra 7 dấu hiệu mà các nhà lãnh đạo cần lưu tâm khi hệ thống quản trị của doanh nghiệp bắt đầu trục trặc.
Thứ nhất, tốc độ ra quyết định ngày càng chậm, mọi việc, kể cả những vấn đề nhỏ, đều bị đẩy lên cấp cao nhất.
Thứ hai, lãnh đạo phải quản lý vi mô do cấp trung chưa đủ năng lực để nhận phân quyền một cách an toàn.
Thứ ba, sự phối hợp nội bộ kém, dẫn đến xung đột về ranh giới trách nhiệm giữa các bộ phận.
Thứ tư, quy trình quản trị không thông thoáng, khiến việc xử lý công việc trong tổ chức trở nên chậm chạp.
Thứ năm, trách nhiệm giải trình mờ nhạt. Biểu hiện rõ nhất là không ai chịu trách nhiệm cuối cùng do việc ủy quyền không được xác định rõ ràng.
Thứ sáu, thông tin xấu bị che giấu. Theo ông Thái, đây là dấu hiệu đặc biệt nguy hiểm bởi khi lãnh đạo không nhận được thông tin đầy đủ, bức tranh thực tế mà ban điều hành nhìn thấy có thể bị sai lệch.
Thứ bảy, nhân sự cấp trung biến động.
Trong 7 dấu hiệu trên, Chủ tịch MB đánh giá việc che giấu thông tin xấu và biến động nhân sự cấp trung là hai cảnh báo nguy hiểm nhất.
“Đây là chỉ báo nhạy nhất vì nhân sự cấp trung là tầng chịu toàn bộ áp lực giữa kỳ vọng mới, năng lực cũ”, ông Thái nói.
Ông cũng lưu ý rằng các báo cáo gửi lên cấp cao nhiều khi có thể bị “làm đẹp”. “Thường chúng ta nghe báo cáo của cấp trung gian, báo cáo này thường được điều chỉnh cho đẹp. Người ta làm gì thì người ta thường nói việc tốt, chẳng ai nói việc xấu cả. Đó cũng là một dấu hiệu đáng lưu ý”, ông phân tích.
Theo ông Thái, khi quy mô doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, ban lãnh đạo cũng phải ra quyết định nhanh hơn để theo kịp thị trường. Mỗi ngành nghề mới lại đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau và cách tìm kiếm nhân tài cũng phải thay đổi, thay vì áp dụng máy móc những khuôn mẫu cũ.
“Đối với tôi là thay đổi tư duy của hệ thống lãnh đạo và thiết lập lãnh đạo, khả năng lãnh đạo bây giờ là ưu tiên nhất”, ông Lưu Trung Thái nhấn mạnh.
